<del id="dvvlv"><th id="dvvlv"><i id="dvvlv"></i></th></del>
<strike id="dvvlv"></strike>
<var id="dvvlv"></var>
<var id="dvvlv"><span id="dvvlv"></span></var>
<cite id="dvvlv"></cite>
<thead id="dvvlv"></thead>
<thead id="dvvlv"></thead>
<thead id="dvvlv"><dl id="dvvlv"><th id="dvvlv"></th></dl></thead><var id="dvvlv"><dl id="dvvlv"></dl></var><thead id="dvvlv"><dl id="dvvlv"></dl></thead>
<thead id="dvvlv"></thead>
<thead id="dvvlv"></thead>
<cite id="dvvlv"></cite>
<menuitem id="dvvlv"><video id="dvvlv"><address id="dvvlv"></address></video></menuitem>
中国营销传播网 频道导航
在线投稿热销丛书

会 员 区网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索热门搜索

EMKT营销文库
最新文章最热文章
读者推荐用户评论
全部文章我的收藏
订阅"麦肯特观点"电子报
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程内训与咨询

* 领导者之剑 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 营销策略 > 营销管理 > 厂商渠道结构优化的基本逻辑

厂商渠道结构优化的基本逻辑


中国营销传播网 2019-03-01 作者: 潘文富 访问人数: 8419


经销商在说生意不好做厂家也在说生意不好做客观的来说在民用消费品领域大多数行业的总体结构还是稳定的总体量并没有巨量的萎缩甚至还有所上升所谓的生意难做主要是进入者的数量上升导致互相之间的竞争加剧同时由于自身运营能力没有保持进?#21073;?#22312;面对竞争导致的操作?#19995;?#21270;和成本上升时缺乏足够的应?#38405;?#21147;导致盈利能力下降

经销商在面对N多问题厂家也在面对N多问题再来阐述这些问题意义不大大家都知道再有这些已经不是问题而是结果了并且已经是陷入恶性循环状态情况越糟糕大家越没?#34892;?#24515;经销商越是不敢投入情况已经是这个样子了那么接下来是继续忍受还是主动来改变来解决

1  是厂?#39029;?#38754;来主动解决还是经销商出面来解决

2  解决问题的逻辑和次序如何排定

从经营角度来说厂家和经销商在渠道结构中是一体化的厂家的问题也就是经销商的问题经销商的问题也是厂家的问题不过从格局?#22270;?#26415;能力的维度来看经销商很显然不具备主动解决渠道问题的能力这个光荣而伟大的重任只?#26032;?#22312;厂家头上

?#28909;?#23450;主体责任接下来是相关问题的解决逻辑和次序问题汇总起来一大堆?#23478;?#35299;决但不能眉毛胡子一把抓传统的做法是从上到下即是厂家先从自身开始抓起从公司的战略方向到厂家业务人员的考核?#22270;?#26415;辅导再到经销商再通过经销商来实施对终端售点的相关工作改进这样的推进次序在理论上是成立的但?#23548;?#25512;进很难且跟进成本太高这一级一级的传播From EMKT.com.cn下去渗透率非常有限甚至只到经销商老板这个层面也就基本停滞了即便经销商老板能接受相关的整改思路但其自身往往也不具备对下属及下游客户的?#23548;收?#25913;能力和影响力

可考虑换个思路倒着来推进即是从最基层的导购开始再到经销商的售点管理再到经销商公司的自身管理最后再到厂家相关推进次序如下

终端导购

导?#22909;?#20284;是销售团队中最低层级的但却是身处最前线的直接与消费者打交道的直接决定实质意义上的销售从投入产出率的角度来说导购的产出速度是最快的

导购的工作效能背后是两个方面的因素

1  销售能力会不会干

2  工作态度想不想干

销售能力的背后是对导购的技术培训体系工作态度的背后是对导购的人事管理能力

 经销商的售点管理

售点是经销商吃饭的家伙售点的数量和质量直接决定了经销商的?#23548;?#20135;出不过大多数经销商公司对售点的管理过于粗放没有分类分级甚至连基本的客户档案都不健全更别提什么客情关系建设资源定向投入增值服务等等精细化管理措施了还?#34892;?#32463;销商老板就直接把售点的管理责任下放给业务员只要结果不要过程?#34892;?#19994;务人员瞅准这些管理空白点?#26032;交?#30340;有截留货款的还有给其他公司做兼职的

厂家有必要来帮助经销商做售点管理体系的重新再建从技术力量到执行人员厂家来主导此项目较为合适

 经销商的业务团队

导购直?#29992;?#23545;消费者而经销商的业务人员直?#29992;?#23545;售点他们自身的业务能力和工作态度直接影响着售点的数量和质量不过经销商公司无论是技术辅导体系还是人事管理体系都较为薄弱?#34892;?#32769;板虽然舍得在这方面有所投入建立相关的员工管理体系但是这个体系究竟应该怎么建立在技术层面又难免抓瞎同样针对经销商业务团队的技术辅导和人事管理优化工作还是得要厂家来出面主导推进执行

 经销商的内勤团队

所谓内勤团队即是?#19988;?#32447;业务类的岗位诸如司机仓库财务文员等岗位虽然不直接推进业务但存在内部支撑关联其工作效能和态度照样会影响到业务团队的工作效能站在经销商的业务人员角度来说能在外面忍受客户的气但很难忍受内勤人员的气

 经销商老板

厂家老板是先有规划再投入然后?#20013;?#36319;进看效果而经销商老板往往是先看效果再决定投入这也是厂家给经销商反复做规划讲道理但效果不大的原因

通过前期针对导购业务人员内勤人员的相关工作所产出的绩效改善效果直接?#21019;?#21160;经销商老板推动经销商老板下决心下决心?#20013;?#25913;善下决心来配合厂家下决心做投入

 厂家的业务人员

在帮助经销商执行相关整改工作的过程中对厂家业务人员也是一个考验考验对经销商的深入了解考验自身的执行力考验自身的技术能力考验自身的学习能力通过这些考验推测出厂家业务人员的?#23548;?#24037;作能力对照检查自己前期的工作是否到位基于?#23548;?#25152;欠缺的部分再来进行相关的技术学习暴露出来问题较多的混日子的也就是改造成本较高的则可考虑辞退了

  厂家的中高层的

从基层到高层基于前期工作的?#23548;?#24773;况?#23548;时?#38706;出来的问题?#23548;?#30340;投入产出率效果此时厂家的中高层再来重新审视对经销商的合作关系与管理模?#21073;?#37325;新调整资源的投放对象与投放模?#20581;?

之所以从下到上倒着进行渠道结构的整改主要是基于这几点考虑

1  先易后难先做简单的事情导购的工作效能提升相对来说较为简单

2  一环扣一环导购的效能会影响到经销商的业务人员经销商业务人员的状态改变会影响到经销商老板经销商老板的变化会影响到厂家业务人员

3  先帮助自己的下一级来做整改?#29615;?#38754;能看到下级的真实工作情况另?#29615;?#38754;也能看到自身所在的相关问题

4  到最后最高层做出来调整或是优化方面是在?#23548;?#21487;落地可执行的基础上避免了理论上可行?#23548;?#24037;作无法?#34892;?#33853;实或是存在浪费的情况




关于作者
潘文富 潘文富?#26680;?#33829;业主出身经营家族经销商公司十多年同时在多个著名生产企?#36947;?#20219;销售经理市场部经理培训师等职具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化公司化改造创新经营策略营运成本节约厂商关系优化?#30830;?#38754;拥有全国最大的经销商课题库对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
查看潘文富详细介绍浏览潘文富所有文章进入潘文富的博客


?#38431;?A href="http://www.1431536.com/article/send.shtml" target=_blank>作者投稿投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.1431536.com/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点并不代表本网立场文中的论述和观点?#36766;?#35835;者注意判断


麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程内训与咨询
*情境领导财富500强经理人必修 *领导者之剑?#22909;?#22269;最大培训公司之一阿拉莫公?#31454;?#24515;课程极具价值的思维工具 *大客户销售三步曲顶尖销售高手最佳实务技巧技能训练和战略规划更多>>
收藏夹
放入收藏夹
推荐
推荐给朋友
保留/打印
保留 / 打印
报告
有?#26696;?#35785;编辑
评论
查看/发表 评论

投票 还没有人投票



主页 关于麦肯特 关于网站 招聘信息 广告服务 联系方法

版权所有©20002017 深圳?#26032;?#32943;特企业?#23435;?#26377;限公司
麦肯特®EMKT®情境领导® 均为深圳?#26032;?#32943;特企业?#23435;?#26377;限公司的注册商标

未经书面明确许可本网站所有内容禁止任何?#38382;?#30340;复制和转载
如有任?#25105;?#35265;或建议?#38431;?#19982;我们联系
网站备案粤ICP备11031556号


本页更新时间: 2019-04-23 05:44:36
ʱʱʺϷ
<del id="dvvlv"><th id="dvvlv"><i id="dvvlv"></i></th></del>
<strike id="dvvlv"></strike>
<var id="dvvlv"></var>
<var id="dvvlv"><span id="dvvlv"></span></var>
<cite id="dvvlv"></cite>
<thead id="dvvlv"></thead>
<thead id="dvvlv"></thead>
<thead id="dvvlv"><dl id="dvvlv"><th id="dvvlv"></th></dl></thead><var id="dvvlv"><dl id="dvvlv"></dl></var><thead id="dvvlv"><dl id="dvvlv"></dl></thead>
<thead id="dvvlv"></thead>
<thead id="dvvlv"></thead>
<cite id="dvvlv"></cite>
<menuitem id="dvvlv"><video id="dvvlv"><address id="dvvlv"></address></video></menuitem>
<del id="dvvlv"><th id="dvvlv"><i id="dvvlv"></i></th></del>
<strike id="dvvlv"></strike>
<var id="dvvlv"></var>
<var id="dvvlv"><span id="dvvlv"></span></var>
<cite id="dvvlv"></cite>
<thead id="dvvlv"></thead>
<thead id="dvvlv"></thead>
<thead id="dvvlv"><dl id="dvvlv"><th id="dvvlv"></th></dl></thead><var id="dvvlv"><dl id="dvvlv"></dl></var><thead id="dvvlv"><dl id="dvvlv"></dl></thead>
<thead id="dvvlv"></thead>
<thead id="dvvlv"></thead>
<cite id="dvvlv"></cite>
<menuitem id="dvvlv"><video id="dvvlv"><address id="dvvlv"></address></video></menuitem>